Nichts Böses sehen

Als ich bei einem Arbeitsaufenthalt in Amsterdam mitten in der Nacht die Hotel-Minibar durchforstete, stieß ich auf eine Schokoladentafel mit dem ungewöhnlichen Namen Tony’s Chocolonely. Ich musste lachen, so treffend war der Name - denn wer Schokolade aus einer Minibar isst, muss in der Tat ein wenig lonely, ein wenig einsam sein. Aus einer Laune heraus gab ich den Markennamen kurzerhand bei Google ein.

Die angezeigten Ergebnisse waren ernüchternd. Der Gründer von Chocolonely, Teun (Tony) van de Keuken, schuf sein Unternehmen mit dem Ziel, die erste Schokoladentafel zu produzieren, die ohne Arbeitsausbeutung auskommt. Dem Unternehmen zufolge sorgte das für einen Rechtsstreit: Bellissimo, ein Schweizer Schokoladenhersteller, verklagte Chocolonely 2007 und ließ dabei angeblich verlauten, es sei »unmöglich, eine Schokolade zu produzieren, die frei von Sklavenarbeit ist«. Ähnliche Behauptungen hatte ich bereits gehört. So musste der Hersteller des Fairphone, von dem bei seiner Einführung 2013 behauptet wurde, es sei das erste ethisch vertretbar produzierte Smartphone auf dem Markt, einräumen, dass eine Lieferkette unmöglich ganz ohne unfaire Arbeitsbedingungen auskommen kann.

Was mich dabei verwirrte, war, wie verlässlich Lieferketten sind. Die Welt ist völlig unberechenbar - da gibt es Erdbeben, Streiks, Schlammlawinen und alle anderen erdenklichen Tragödien -, und doch kann ich mich als Konsumentin mehr oder weniger darauf verlassen, dass ich das, was ich will, dann bekomme, wann ich will. Wie sollte es möglich sein, die Ankunftszeit meines Pakets auf die Stunde genau zu terminieren, aber praktisch nichts über die Bedingungen am Produktionsstandort zu wissen? Auf der Suche nach einer Antwort auf diese Frage kam ich zu der überraschenden Erkenntnis, dass nicht nur wir Konsument*innen von dieser selektiven Blindheit betroffen sind, sondern auch die Unternehmen, die die Lieferketten in Anspruch nehmen.

Supply-Chain-Management (SCM) ist eine gewaltig große und zugleich sehr verschwiegene Branche. Sie gehört zu den heute am schnellsten wachsenden Unternehmensbereichen und ist Thema unzähliger Bücher, Zeitschriftenbeiträge und Blogs. Es ist sogar möglich, einen Studienabschluss darin zu bekommen. Die meisten Unternehmen hüten sich jedoch davor, allzu viel von ihren Arbeitsabläufen preiszugeben. Das hat nicht nur mit ihrer Angst davor zu tun, dass Missstände aufgedeckt werden, sondern auch damit, dass eine verlässliche und effiziente Lieferkette einen echten Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen darstellt.

Nehmen wir Amazon als Beispiel: Statt als Einzelhandelsunternehmen lässt sich dieser Konzern viel eher als die Lieferkette schlechthin begreifen. Sein Wettbewerbsvorteil liegt in der Fähigkeit, beispielsweise einen Packen Handtücher mit enormer Geschwindigkeit und zu niedrigsten Preisen bis an die Haustür liefern zu können. Kein Wunder also, dass sich das Unternehmen sehr bedeckt hält, wenn es um die Infrastruktur der eigenen Lieferkette geht. Nur wenige Menschen außerhalb von Amazon wissen viel über die Software, die Amazon dafür nutzt, seine Logistikaktivitäten zu koordinieren.

Im Universum der Lieferketten gibt es große technologiegetriebene Konzerne wie Amazon und Apple, die ihre eigene Lieferketten-Software schreiben und pflegen, und dann gibt es alle anderen. Und beinahe alle anderen greifen auf SAP zurück. SAP, die Abkürzung für Systeme, Anwendungen und Produkte, ist ein Riese. Und statt einfach nur eine einzelne Software zu sein, ist es viel eher ein Konglomerat ineinandergreifender Anwendungen, die über eine gemeinsame Datenbank zusammenhängen. Unternehmen kaufen SAP in Form von »Modulen«, und das Lieferkettenmodul lässt sich dann in das übrige Paket integrieren. Die übliche Reaktion, wenn Leute, die bereits Erfahrung mit SAP hatten, den Namen hören, ist ein tiefer Seufzer - denn wie jede große Unternehmenssoftware hat auch SAP den Ruf, nervenaufreibend zu sein.

Dennoch ist SAP mit seinen Modulen für Finanzen, Beschaffungswesen, Personalwesen und Supply-Chain-Management allgegenwärtig. »Sehr viele Unternehmen nutzen SAP für Aufgaben wie Finanzen«, so Ethan Jewett, SAP-Berater und Softwareentwickler, der Unternehmen bei der Integration von SAP-Modulen unterstützt. »Wenn die Software aber bereits für einen Unternehmensbereich genutzt wird, liegt es nahe, sie auch für die anderen Bereiche zu nutzen.«

Leonardo Bonanni ist der Gründer und CEO eines Unternehmens mit dem Namen Sourcemap, das Unternehmen beim Mapping der eigenen Lieferketten unterstützt. Er führt die Schwierigkeit der Unternehmen, ihre eigenen Lieferketten selbst abzubilden, auf die SAP-Architektur zurück. »Es ist witzig, weil die DNA der Software deutlich durchscheint«, sagt Bonanni. »Wenn du einen Blick auf SAP wirfst, siehst du, dass die Datenbank tatsächlich noch auf Deutsch geschrieben ist. Und die Beziehungen umfassen alle genau ein Glied. Sie waren nie dafür gedacht, eine so große Zahl von Menschen zu berücksichtigen und für so viele Bereiche des Unternehmens von Interesse zu sein.«

Wie unvollkommen die Software auch immer sein mag, sie ist dennoch von grundlegender Bedeutung, denn Lieferketten sind unglaublich komplex, selbst im Fall von Lowtech-Gütern. Es mag sein, dass ein Unternehmen die Übersicht behalten kann über alle Fabriken, die das Endprodukt herstellen, aber was ist mit deren Zulieferern? Und den Zulieferern der Zulieferer? Und was mit den Rohmaterialien?

»Es ist ein gigantisches Unterfangen«, sagt Bonanni. »Selbst ein kleines Textilunternehmen kann mehr als 50 000 Zulieferer in der Lieferkette haben. Dabei hast du vielleicht mit etwa 200 bis 500 Vertretern oder Mittlern persönlichen Kontakt. Aber wenn du mit jeder Person in Kontakt treten müsstest, die irgendwie beteiligt war, müsstest du dich entweder auf eine ganz winzige Produktpalette beschränken oder einen unglaublichen Gewinn einfahren, um das zusätzliche Personal für diese Aufgabe bezahlen zu können.«

Wir nennen sie »Lieferketten«, aber das Bild ist eigentlich irreführend. Tatsächlich ähneln sie viel stärker verzweigten Flusssystemen mit Tausenden kleiner Seitenarme, die aus weiteren Unterlieferanten bestehen, die sich in größere Ströme von Montage, Produktion und Vertrieb ergießen.

Bonanni betont, dass Arbeitsrechtsverletzungen eher skandalisiert werden, wenn sie bei großen, prestigeträchtigen Unternehmen wie Apple oder Samsung vorkommen. In anderen Branchen, wie etwa der Landwirtschaft, bleiben die Arbeitsverhältnisse eher verborgen. Rechtsverletzungen sind dort aber an der Tagesordnung. »Bei den Lebensmitteln sind Millionen von Bauern involviert. Entsprechend gibt es viel zu viele Knoten, als dass sich das ohne Computer überblicken ließe. Und bevor ein Monitoring überhaupt einsetzen könnte, hat sich die Lieferkette bereits gewandelt - und genau das sind die Stellen, wo wir viele Probleme und Instabilität feststellen.«

Viele von uns haben ein Bild von Lieferketten mit hochmodernen Fabriken wie jenen des Elektronikherstellers Foxconn. In Wahrheit sind die Knoten der modernsten Lieferketten weit weniger beeindruckend: kleine, werkstattartige Zulieferer, die aus Garagen oder Nebengebäuden heraus operieren. Die Verbreitung und Dezentralisierung solcher improvisierter Werkstätten bietet eine Antwort auf die Frage, warum es Unternehmen so schwer fällt, ihre eigenen Lieferketten zu überblicken, und warum die Lieferketten selbst so widerstandsfähig sind. Wird ein Knoten im Netzwerk durch ein Feuer oder einen Streik ausgeschaltet, springt ein anderer Zulieferer ein, ohne dass das Unternehmen, das die Güter in Auftrag gegeben hat, überhaupt davon erfährt.

Es gibt keinen Kontrollturm, der über die Liefernetzwerke wacht. Stattdessen brauchen einzelne Knoten nur mit ihren Nachbarknoten zu kommunizieren, wodurch Güter durch ein System gespeist werden, das in seiner Gänze betrachtet, unglaublich komplex ist. Lieferketten sind genau deswegen so robust, weil sie dezentralisiert und selbstheilend sind. Und in diesem Sinne ähneln sie mit ihrer über die gesamte Welt verteilten Infrastruktur sehr dem unsichtbaren Netzwerk, das all dies möglich macht: dem Internet.

Werden die Güter schließlich in Form von Waren Teil der Lieferkette, erfordert der Masseneinkauf, dass jegliche Informationen über Ursprung und Produktionsweise gelöscht werden. Ethan Jewett erklärte mir dieses Problem anhand eines theoretischen Kaufs von Gold: In gewissem Sinne ist alles Gold gleich, es geht also darum, einfach nur das billigste Gold zu erwerben. Für eine andere Perspektive ist jedoch bedeutsam, wie es aus der Erde geholt und später transportiert wurde. Und entsprechend ist jedes Stück Gold einzigartig. Aus dieser Einzigartigkeit jedes Goldstücks ergibt sich zugleich die Schwierigkeit, Dinge, die vom Produktionsblick aus praktisch dasselbe sind, überhaupt vergleichbar zu machen. Um aber als Ware gehandelt zu werden, muss Gold jedoch Gold sein.

Als Jewett mir das so erklärte, klickte etwas bei mir. Das System, das er da beschrieb, war - mit einem Wort zusammengefasst - modular. Modulare Systeme bieten eine Lösung zur Unterteilung von Informationen, die allen geläufig ist, die mit Computerprogrammen und Systemarchitekturen zu tun haben. Sie lösen das Komplexitätsproblem, indem sie Informationen in eine »Black Box« packen, sprich, sie teilen Codes oder Informationen in separate Einheiten auf. Programmierer*innen brauchen dann nur über das jeweilige Software-Modul Bescheid zu wissen, mit dem sie arbeiten, da die Komplexität des Gesamtsystems eine einzelne Person überfordern würde. Modularität ist die Lösung der Wahl, um komplexe Systeme und eine Überfülle an Informationen unter einen Hut zu bekommen.

Der Computer-Historiker Andrew Russell sagte mir, dass »Blackboxing dabei hilft, eine Menge gedanklichen und informationellen Ballast zu vermeiden, weil man nur mit den Ergebnissen zu tun hat, die die Box ausgibt; es ist nicht nötig zu wissen, was in ihr vorgeht«. Modularität, wie von Russell dokumentiert, tauchte zunächst als Begriff in der Architektur auf. Sie fand dann im Militärbereich Anwendung, wo sie zur Beschreibung des Projekts Tinkertoy gebraucht wurde, einem Programm, das nach dem Zweiten Weltkrieg darauf abzielte, austauschbare und in sich abgeschlossene elektronische Bauteile zu entwickeln. Von da ausgehend verbreitete sich die Idee von Modularität mit rasanter Geschwindigkeit, als Modell zum Verständnis und zur Strukturierung von allem Möglichen - von Organisationen über die Wirtschaft bis hin zum Stricken. »Es ist ein Merkmal für Modernität geworden«, so Russell.

Lieferketten sind von Grund auf modular angelegt. Denken wir nur mal an die Entwicklung von Containern. Revolutionär war daran nicht, dass sie etwas aufbewahren konnten, sondern dass sie über standardisierte Maße für einen beliebigen Inhalt verfügen, abgeschlossen und transportiert werden können. Auf Containern beruht die Globalisierung - denn erst sie machen eine globale Reichweite möglich -, weil sie etwas verstecken. Es ist nicht mehr nötig zu wissen, was drin steckt, nur noch, wohin es transportiert werden muss.

Wie können wir also die Komplexität eines Systems bewältigen, mit dem Güter aus unterschiedlichsten Ecken der Erde beschafft werden sollen? Ganz einfach: Wir führen ein modulares System ein. Wenn jeder Teil in seiner eigenen »Black Box« steckt, brauchen wir nichts weiter zu wissen, als dass er unseren Anforderungen entspricht. Informationen zu Herkunft, Arbeitsbedingungen und Umweltauswirkungen sind hinderlich, wenn es darum geht, Güter schnell zu beschaffen und zusammenzusetzen. »Es gäbe eine Million Wege, um die Dinge so zu regeln, dass all diese Informationen vorhandenwären«, so Russell. »Dann gäbe es einen kontinuierlichen Überblick. Aber was dabei verloren ginge, ist der Vorteil der unbegrenzten Größe des Warenflusses.« Und Skalierbarkeit - also vor allem Wachstum - ist in einer globalisierten Wirtschaft natürlich das A und O.

Auf der einen Seite erscheint alles recht logisch und klar: Um Komplexität zu bewältigen, haben wir gelernt, Güter und Prozesse in austauschbare Teile zu zerlegen. Aber die Auswirkungen dieser Entscheidung sind umfassend und tiefgreifend.

Und damit wird uns auch klarer, warum es unter anderem so schwer ist, auf die Verzweigungen eines Zulieferernetzwerks »hinunterzublicken«. Und es erklärt auch, warum transnationale gewerkschaftliche Organisierung so schwer ist: Um den Anforderungen des Marktes besser gerecht zu werden, haben Werkstätten gelernt, austauschbar zu werden. Zuweilen macht es sogar den Anschein, dass wir Modularität auch auf psychologischer Ebene aufgenommen haben - denn obwohl die Welt vernetzter ist denn je zuvor, scheint es uns Schwierigkeiten zu bereiten, uns konkret vorzustellen und auszudrücken, wie wir zu den Menschen in anderen Produktionsnetzwerken weltweit in Beziehung stehen.

Wenn es Technologie ist, die uns die selektive Blindheit beschert, die die Dimension globaler Lieferketten möglich macht, kann Technologie dann auch das Problem der Verleugnung lösen? Kann Software, die die Black Box erst geschaffen hat, uns dabei helfen, sie zu öffnen?

Unter SCM-Fachleuten war in letzter Zeit sehr viel die Rede vom Einsatz von Blockchains und dem Internet der Dinge oder kurz IoT (Internet of Things). Mittels IoT-Technik könnten kleine Sender an Bauteile geheftet werden, mit denen ihr Standort nachzuverfolgen und zu überwachen wäre. Blockchains könnten jedem Bauteil, das sich entlang einer Lieferkette bewegt, eine eindeutige und verfolgbare ID-Nummer zuweisen sowie ein Protokoll, in dem jede Übergabe verzeichnet würde. Den Befürworter*innen dieser Technologien zufolge würden sie für umfassende Transparenz und nie dagewesene Sicherheit in globalen Lieferketten sorgen.

Blockchain ist die Technik, die Bitcoins zugrunde liegt. Die Idee dabei ist, dass bei jedem »Stopp« entlang einer Kette von Nutzer*innen eine mit einem bestimmte Bitcoin (oder Bauteil) verknüpfte Datenbank den Besitzerwechsel registriert. Die Identität der einzelnen Nutzer*innen könnte entweder verschlüsselt oder transparent erfasst werden. In beiden Fällen wäre ein Verzeichnis der Transaktionen für alle in der Kette einsehbar und praktisch fälschungssicher.

Blockchain bietet Sicherheit im Zeitalter der Dezentralisierung und könnte es Unternehmen zumindest theoretisch ermöglichen, die Sicherheit, Zusammensetzung und Herkunft hergestellter Waren zu verifizieren. Supply Chain 24/7, ein Newsletter der Branche, nennt Blockchain eine »bahnbrechende« Technologie, »die das Potenzial hat, die Lieferkette zu transformieren«.

IoT ist ein gänzlich anderer Ansatz für ähnliche Probleme. Ein Unternehmen, das irgendwo entlang der Lieferkette sitzt, bestückt ein Bauteil mit einem kleinen Sender, zum Beispiel einem aktiven RFID-Tag, mit dem eine Kontrollstelle den Standort und Status des Bauteils in Echtzeit verfolgen kann. Dank Sensoren könnte ein Unternehmen sogar die Umgebung des Bauteils kontrollieren, etwa Temperatur und Luftfeuchtigkeit. Das klingt doch wie eine maßgeschneiderte Lösung für unser Problem: Mit diesen kleinen Sendern könnten Unternehmen endlich den Überblick erhalten, den sie angeblich anstreben.

Die Lieferketten-Expert*innen, mit den ich darüber sprach, zeigten sich jedoch skeptisch. Um Blockchains wirklich wirkungsvoll implementieren zu können, so Bonanni, müsste jeder Zwischenhändler seine Geschäftspraktiken offenlegen, andernfalls würde in der Datenbank lediglich eine Zeichenfolge auftauchen. »Sollte es gelingen, Zulieferer von Transparenz zu überzeugen, dann wären Blockchains in der Tat eine Möglichkeit zu verifizieren, dass das, was du bekommst, von der Person stammt, die es dir geschickt hat, und das wäre äußerst wertvoll«, so Bonanni weiter. »Sollten sie sich aber nicht damit einverstanden erklären, dann weißt du lediglich, dass du bekommen hast, was du wolltest. Aber sie werden dir weder sagen, woher sie das Teil bekommen haben, noch von wem diese Person es hat.«

Bei IoT tritt dasselbe Problem auf. Ohne aktive Beteiligung der Zulieferer wird es »eine weitere Technologie, die es zu fälschen gilt«, sagt Bonanni. »Das eigentliche Problem, nämlich der Mangel an Sichtbarkeit, wird dadurch nicht gelöst.« Und angesichts des enormen Drucks, der auf Zulieferern lastet, Güter schnell und flexibel bereitzustellen, ist es schwer vorstellbar, dass Unternehmen mehr Informationen preisgeben als absolut nötig.

Ein System, bei dem IoT und Blockchains umfassende Daten zu Arbeitsbedingungen und -sicherheit bereitstellen, ist also durchaus denkbar, allerdings lässt uns die Realität des globalen Kapitalismus eher vermuten, dass IoT uns mit größerer Wahrscheinlichkeit intelligente Toaster bescheren wird als sozialverantwortliche Lieferketten.

Sind transparentere - und fairere - Lieferketten möglich? Vielleicht. Wie der Chocolonely-Prozess belegt, würde es jedoch auch bedeuten, eine Menge Informationen ans Tageslicht zu bringen, bei denen viele Unternehmen große Geschicklichkeit entwickelt haben, sie zu verleugnen - ein Begriff, der in der Freud’schen Tradition für die Weigerung steht, etwas zu sehen, was uns traumatisieren könnte.

Miriam Posner lehrt im Rahmen des »Digital Humanities«-Programms an der University of California, Los Angeles. Ihr Text erschien zuerst auf Englisch im »Logic Magazine« Nr. 4 (https://logicmag.io/). Für das »nd« wurde er gekürzt; die vollständige Version finden Sie unter: https://www.rosalux.de/publikation/id/39246/nichts-boeses-sehen/

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